▲这是调味品商界的第591次推送。
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与经销商之间的合作，是调味品企业经营过程中无法绕过的一环，经销商对于企业的重要性，直接关系到商业利益的传递与实现。
调味品企业能找到合适的经销商，就等于成功了一半，而如果没找到合适的经销商，则往往难以成功，反之对于经销商也是一样。
尽管厂商合作如此必要，不过每个调味品企业和经销商在合作中都普遍存在着相互冲突的现象，由此演绎着诸多的悲欢离合，在此调味君想为大家解读的，并非是冲突本身，而是厂商之间的冲突究竟体现在哪里，希望从中找到根本的原因并加以解决。
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■ 调味品商界 特约撰稿人｜张戟发自 上海
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厂商冲突背后的分歧点
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要了解厂商冲突的根源，就有必要了解清楚厂商双方各自的看法和利益点在哪里，由此方能解开双方的症结：
1、企业对厂商冲突的看法
1. 经销商只知道向企业要求支持，自己却不愿意投入资源：
企业与经销商的合作，主要是希望利用经销商的资源与能力来拓展市场，而为了获取最大化的利益，经销商大多会不断向企业争取支持政策，从而减少自身投入的风险；
企业对此不满意的，并非是经销商要求获得支持，而是获得支持后并没有共同投入。
在企业看来，拓展市场是厂商双方的事情，厂家投入了资源，商家也应该投入。而有的经销商主要是通过厂家提供的资源来运作市场，自己却不愿投入，这无形中就削弱了市场拓展的力量，这就令企业难以接受。
2. 经销商眼光短浅，总是将得到的政策直接转化为降价：
有不少经销商的经营方式很粗放，他们习惯了靠低价来吸引客户，当他们获得了企业提供的支持政策之后，往往不是将这些支持用于渠道的建设，而是用于降价销售；
由于企业基本上都是通过实物返利的形式来提供支持，经销商可以直接将这种返利转化为降价，以此来吸引客户大量进货。
但如此一来，经销商就破坏了企业的价格体系，容易导致窜货，而且也没有更多的资源来拓展市场和维护市场，这不利于企业品牌的良性发展。
所以企业会认为这些经销商的眼光短浅，只看到眼前的利益，有奶就是娘，却不能真正帮助企业深入地拓展市场和维护市场。
3. 经销商只是依靠现有的平台运作，而不愿意为企业而改变：
企业与经销商合作，通常都希望经销商能够全力配合，其中除了资源投入之外，还包括经销商在能力和经营模式上的强化和调整。
但是经销商通常都是依靠已有的经验和平台来开展经营，对于企业希望他们强化能力或者调整经营方式，由于涉及到的变动太大，而且投入也不少，通常经销商都不愿意，但是这样就会影响到企业市场的拓展，这也就使得企业对经销商的不思进取非常反感，却也无可奈何。
4. 企业资源有限，不可能投入过多的人员来帮助经销商：
目前在厂商合作中，经销商已经都明白仅靠自己是不行的，还需要得到企业的大力支持，除了政策之外，往往还需要企业派驻专业的销售人员来进行协助，为此甚至一些经销商甘愿成为单纯的物流配送商，对于市场拓展和维护都希望由企业派驻销售人员来实现。
而企业苦恼的是，由于资源有限，大多数都不可能为每个经销商都配置足够的销售人员来协助，否则企业的销售团队将极其庞大，投入产出不成正比，而且管理难度也大幅增加。
因此企业都是希望经销商自己能够强化销售团队，而不是过于依赖由企业来提供销售人员协助，但往往经销商也无法做到，这样就会使不少企业在市场上难以得到充分的维护。
而反过来，经销商对于企业的表现又会是怎样不同的看法呢？
2、经销商对厂商冲突的看法
1. 企业总是想让经销商投入太多但缺乏补贴：
在经销商看来，他们面临的压力已经够大了，市场运作的成本大幅提高，他们的资源也很紧张，但是企业仍然一味地想让他们投入更多，这并非是他们所情愿的；
他们认为，市场投入主要应该由企业来提供，如果企业在这方面比较保守而主要依赖经销商，是不可能将市场做好的。
确实，有的经销商相当卖力地推广厂家的产品，原因就在于企业愿意为其提供充分的费用补贴，使其在市场拓展上没有后顾之忧，能够全力而为。
2. 企业没有为经销商提供足够的专业支持：
随着市场的日益复杂化，市场运作的难度也在不断增加，作为同时经营多个品牌的经销商，要让他们对每个品牌的经营都要非常专业是不现实的，这就需要得到企业销售团队的专业支持；
但令经销商不满的是，不少企业都无法为其提供专业的销售指导，包括市场策略、产品规划、渠道规划、费用规划、推广方案等，只能依靠他们自身的经验行事，自然也难以取得很好的效果。
因此不少经销商在接产品的时候都非常关注企业能够提供什么样的专业支持，他们不怕多花钱，而是怕企业对他们不闻不问。
3. 企业在经销商营业额中的占比过低，不可能投入太多：
还有的经销商认为对部分企业无法尽心尽力，就是因为其销售额太小，在其整个的营业额中所占的比例很低，他们不愿意为这些企业投入太多的资源和精力；
经销商的资源也有限，他们追求的是资源利用成效的最大化，如果企业在其整体营业额和利润额中所占的比例不高，就难以激发他们的积极性，再加上有的企业本身对经销商也缺乏足够的支持和帮助，那么就更难得到经销商的关注了。
4. 经销商缺乏足够的能力来帮助企业拓展市场：
经销商有不同的类型，通常每一个经销商都有自己擅长的商业模式和能力，如果企业的要求与他们当前商业模式不相符合，他们也不愿意为此而改变，比如一个企业要求批发型的经销商去拓展商超渠道难度就很大，原因在于批发型的经销商缺乏足够的业务人员，同时经销商也要投入不少费用去建立客情关系和维护渠道。
而且运作商超渠道还需要具备专业的能力，如果批发型的经销商要这样做，往往意味着要付出极大的精力和资源来进行转型，绝大多数经销商对此都会畏难而退。
从上述企业与经销商各自对厂商合作的看法可以发现，双方经营价值观和商业模式的不匹配，就是造成厂商冲突的根本原因，对于厂商双方而言，通常都希望能够自己的想法来拓展市场；
但是商业合作之所以复杂，就在于每个合作方的利益诉求都各不相同，每个厂商都希望按照自己利益最大化的方式来合作，在这种情况下，能否在最大程度上找到双方利益的平衡点，就关系到双方合作的顺畅程度，如果没有找到利益的平衡点，就必然会产生冲突，越不平衡冲突就越大，这也就要求厂商双方都要从对方的角度出发来考虑问题，而不能仅考虑自身的需求，对双方的充分了解才是关键所在。
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厂商冲突的根源在于厂商商业模式的差异
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在商业世界里，追逐利益是天经地义的，但是获得利益的方式却各有不同，利益多少只是表象，商业模式的差异才是根本，企业对于经销商不应停留在利益的多少上，而应关注经销商获得利益的方式。
尽管每家企业都会通过利益来引导经销商，但如果运用的方式不合理，并不会产生应有的成效，因此，调味品企业必须透过利益的表象，深入到经销商的商业模式当中，去挖掘其更深层次的利益需求。
经销商不同的商业模式涉及到企业对于经销商利益的分配方式和合作模式，只有更深刻地认识到这一点，调味品企业才不会陷入“厂商零和博弈”的困境。
1、经销商商业模式的类型
调味品企业在与经销商合作的时候，往往忽略了对经销商商业模式的研究，许多冲突的产生，皆源于对经销商的缺乏了解，因此，企业需要通过对经销商商业模式特性的分析来对症施药。
总体上，经销商的商业模式可以分为以下几种类型：
1. 批发流通型：
批发流通型经销商的商业模式具有以下主要特点：
追求短期利益，每笔生意都要能够赚钱，不愿意作长期投入
低价驱动，快速流转，追求快进快出，利益即时兑现，对毛利要求不高，但是周转一定要快
跨区销售，扩大规模，为此不惜以窜货来达成目的
不承担市场拓展功能，喜欢经营市场成熟的产品
不承担产品经营的风险，也不注重持续经营
通常是夫妻档，不具备公司化的运营结构
缺乏公司运营的硬件配备，基本上都转移给客户承担
思维模式传统并保守，不愿意接受改变
同时，批发流通型经销商在实际运作中又可以分为两种类型，
其一为坐批商，就是通过批发市场集散地效应批量销售产品，以批发市场作为交易地，不主动拓展市场，也不给客户送货；
其二则为行批商，他们利用批发市场集散地效应批量销售产品，通过为客户送货的方式进行交易，但是并不主动拓展市场，也没有业务拓展能力。
2. 物流配送型：
物流配送型经销商的商业模式具有以下主要特点：
追求稳定经营，不愿意承担较大风险
以提供产品配送、仓储、资金结算为主要经营模式
不局限于批发市场的集散地效应，会主动拓展客户
通过服务和合理的毛利吸引客户
以本地市场作为经营范围，不跨区销售
追求稳定的销售规模和毛利
大多经营成熟型产品，可以自然流通，而不为企业承担市场拓展功能
具备车辆、仓库等必备的硬件设施
有一定的业务及配送人员，但公司化运营水平并不高
3. 终端直供型：
终端直供型经销商的商业模式具有以下主要特点：
直接面对最终用户或顾客，不通过中间环节
追求高毛利，有足够的费用空间来运作渠道
不面对开放的商业渠道，而针对具有特殊需求的渠道及客户开展业务
通过构建人际关系来拓展业务，具有较强的封闭性
追求较高的经营毛利，不追求销售规模
注重控制风险，除已有关系的渠道外市场拓展能力有限
有一定的公司化运营能力
4. 渠道运营型：
渠道运营型经销商的商业模式具有以下主要特点：
追求对渠道市场的掌控，能够对渠道产生较大的影响力
具有综合的运营职能，不仅仅是配送、服务等，具有市场拓展的能力
有较完整的公司化运营结构和机制，并配备有较强的专业化团队
对公司运营有较为清晰的发展规划和经营原则
除了直接的利益，更看重对于市场运作和渠道客户的掌控力
不单纯看重产品价差，更注重企业市场运作的思路和支持
具备较强的市场拓展能力，能够帮助企业开拓市场
以本地市场作为经营的范围，经营实力强的经销商会采取分公司异地经营的方式
有现代化的经营理念，能够根据需要进行改变
2、企业商业模式的类型
作为企业来说，在与经销商合作时也存在着几种不同的商业模式，调味品企业认清自己的价值导向和商业模式特性，对于厂商合作同样也具有重要的意义。
1. 利益激励型
这种企业的市场拓展能力较弱，更多需要利用经销商的资源和能力
企业主要通过销售政策来激励经销商，以政策来代替管理
注重为经销商提供较大的价差空间
企业在市场上配备的人员较少，只能服务于主要的经销商，不能服务下一级的客户
企业对于经销商的经营过程不关注，只注重结果
2. 经营承包型
这种企业的市场拓展能力很弱，也缺乏足够的资源
会采用底价卖断的方式将市场运作的权利完全交给经销商
企业缺乏专业化的现代营销运营能力，更多擅长生产制造
3. 市场主导型
市场主导型企业的市场拓展能力较强，在合作中追求更多的话语权
企业具有雄厚的资源，能够主导市场的拓展
除了关注结果，也更加关注整个市场运作的过程
在市场拓展上对经销商有更多的要求，尤其是资金和仓储
会主动投入资源拓展市场，并为经销商提供充分的支持
注重控制经销商的力量范围，不愿过分强化经销商的实力
为经销商提供的价差空间不大，但是自己会承担市场拓展的风险
4. 渠道管控型
渠道管控型企业充分认可经销商的作用，希望能够借助于经销商的资源和能力
企业具有一定的市场拓展能力和资源
企业注重投入产出比，会控制固定费用的投入
企业不仅关注结果，同时也关注过程
企业会给经销商合理的价差空间，以及一定的政策激励
企业会为经销商提供一定的人员支持，以服务下级的部分重点客户
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